苹果公司注重研发投入

  新闻资讯     |      2024-01-09 23:39

  近些年,国内外很多企业都在追捧的轻资产经营战略,将之奉为圭臬。轻资产模式在企业形成差异化竞争与管理企业财务绩效等方面具有极大优势,和传统制造型企业需要进行大量投资建设厂房、购买原材料等重资产模式有着巨大的差异,轻资产模式更侧重于企业品牌、口碑、生产线标准化、人力资本、管理运营等方面的建设,投资相对较少,运营相对更灵活。

  苹果公司作为一家市值突破二万亿美元的科技型公司,执全球科技企业之牛耳,它的运营模式却是典型的轻资产模式,也因此成为许多企业学习的典范。作为轻资产盈利模式的典型代表,苹果对产业链的研发、对供应链的管控、对生态链的打造等方面都做到极致,为公司创造了巨大的价值。但它的固定资产投资规模却一直控制在较小幅度,固定资产只占总资产的10%左右。

  苹果公司注重研发投入,通过研发设计的标准化,极大提升了产品零部件的共用性,简化了产品零件的种类与数量,加上精心挑选的零部件供应商与外包生产企业,对于保证苹果产品的生产周期和存货周转效率,起到了关键性作用。而苹果公司则得以将更多的资源投入到新品研发与品牌塑造方面,设计出如展览馆般、现代感十足的直营店,配上无孔不入的营销宣传,打造良好的市场口碑,使得苹果的每款新产品几乎都会引发“果粉”们的抢购。

  而以上种种,都是苹果公司经营中呈现的表象,其背后却蕴含着苹果公司出色的资产管理与运营,以及高超的战略性成本管理。

  我们众多的集团型企业也不能过于痴迷轻资产运营的好处,应认识到,对不同的企业而言,采取怎样的资产管理模式,最终要根据企业自身特点和战略来确定,而非盲目跟风。

  另一方面,如果企业过度沉溺于传统的成本管理思维,没有从长期的、战略性的角度出发,也会导致其经营决策时过度地关注成本控制而错失市场竞争的先机,曾经的手机巨头诺基亚败于苹果、三星等就是实例。

  而战略性成本管理就是要求集团从注重内部成本控制的狭义降耗,转为从集团整体战略的高度,对成本驱动因素和价值链进行重新梳理和识别,在战略层面引导集团的成本管理导向正确、面向未来,从而营造企业持久的竞争优势。

  本章将从集团资产管理概述、集团资产管理策略、集团资产管理保障等方面,就企业集团如何有效进行资产管控进行讲述。同时,还将着重阐述集团应如何围绕战略性成本管理,更好地对成本进行管控。

  (一) 大财务管理是对集团资产的管理。资产它的面是非常广,整个企业的财和物都属于资产。所以集团公司必须把资产归口到一个部门里面,来进行统一地管理,统一地判断,这就是所谓的资产管理。

  2、资产预算管理:从预算指标体系、预算的反馈和分析、预测方法等方面对预算管理体系进行了细化。

  (一) 成本管理的三个层面:战略性成本管理,策略性成本管理,经营性成本管理。

  (二)集团成本管理方法:价值链分析、目标成本管理、产品周期成本、成本动因分析、成本复杂性、对象成本、盈亏平衡点分析、基于作业的成本管理、业绩评估、持续改进。

  1、以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理。其具有成本变动性大、决策影响周期长、决策频率低、业绩影响有效、专注外部因素、准确性低、所需成本低的特点。

  2、相比策略性成本管理和经营性成本管理而言,战略性成本管理更注重价值链分析、目标成本管理、成本动因分析、产品周期成本。

  1、战略成本分析体系:价值链分析和成本动因分析、成本抉择关系分析、成本优势分析与标杆分析;

  2、成本管理的战略方法措施体系:以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施、以日常成本管理为主要目的的方法措施;

  企业的资产,涵盖的面非常广,可以说整个企业的财和物都属于资产。财,包含现金、现金的等价物、证券等,还包括各种应收账款,需要集中进行管理。物,不仅包含还有没卖掉的存货,还有企业的无形资产——企业通过长时间积累的品牌、商誉、网络、知识、专利等都属于无形资产,也属于资产管理的一个范畴;还有企业投资所形成的企业、所获得的专利、所形成的产品,以及在投资过程中的企业或相应的股权,这些也都是资产;最后,还有传统意义上企业的固定资产,各种不动产,以及其它各类资产。以上这些,加起来就是整个企业的资产。

  过去,很多企业的资产是分条块管理的。比如,办公室管理所有子公司的桌椅板凳等,生产系统管理所有子公司的设备、存货等,研发部管理所有子公司的实验设备等,土建管理所有子公司的基建等,是分开来管理的。这种条块分割的资产管理模式,对资产的处置、资产的运行状态、资产的保持增值,没有一个统一的归口,会存在很多问题。

  综上所述,集团必须将资产管理归口到一个部门,进行统一管理,统一判断,这才是真正的资产管理。

  围绕着财政部颁布的内控制度,结合国内外其他企业的资产管理方法,以及集团内各公司现有的资产经营,从集团公司层面对子公司的资产管理提出了指导性要求。子公司应在此基础上,结合本公司的实际情况进一步完善、细化。

  首先,集团要做到购置资产的时候要有战略视野和战略思考,要前瞻性地做好资产数量和结构的优化。

  汽车行业里有个名词叫技术平台或产品平台。何为技术平台?汽车有一个外壳,但车的外壳内所有部件之间的组合关系就是一个平台。一个技术平台的开发需要很长时间和很大一笔资金,因为它的传动系统、制动系统、电动系统、座椅、空调系统等模块之间要有深度的匹配关系。研发这样一套技术平台需要很大的投入,把一套技术平台转化为产品,就要管理一整套供应链。

  一台汽车有几万个零配件,整个供应链的管理非常复杂。企业还要考虑到,一级供应商给企业供应的产品稳不稳定,各个系统之间匹配度怎么样。每一个产品平台也许就对应两三种车型。但每一个产品平台背后都要对应一整套供应链管理,其中的复杂难度有可能让一个企业崩溃。而丰田在全球有这么多款车,但丰田的产品平台只有七种,而且这七种产品平台之间还能实现一定程度的互换,丰田的供应链管理就此被高度的统一化了,复杂程度被高度地消解了。

  一个企业经营过程中不断形成各种资产并不可怕,可怕的是资产之间互换性比较差,匹配性比较差,没有标准化。产品和服务的标准化一定是通过战略性思考设计出来的。很多企业看似积累了非常大的资产,但资产与资产之间的匹配程度及其发展性并不佳,企业的盈利能力就大打折扣。

  有些航空公司为什么不赚钱?通过分析发现,它的机型非常多,而每个机型的维护、保养、检测,包括该机型的航空作业人员、地勤人员等,会形成一个非常大的包袱。每一款机型都有它独特的门道,其资产管理的难度及相应的成本管理的难度,就让这些航空公司疲于应付。全世界所有赚钱的航空公司都有一个共同的特点,机型相对单一,从而能够有效控制资产管理与成本管理的难度,海量赚钱。

  集团内部要使用某一资产,向母公司来要资金、要不动产、要设备、要求把哪一块资产划拨给它,理论上母公司可以答应,因为子公司的目的毕竟是想给集团贡献更多的利润。但集团也要进行分析,它获得这些资产后产生的效果好不好,是不是比给另外的子公司效果更好?换言之,我们要通过经济附加值、EVA等方式,测算资产被占用后产生的效果好不好。如果不计成本的把资产给了下属公司,最后变成下属公司为了完成绩效压力,不断向母公司乱伸手要资产,资产利用率很低,最后资产分摊下去变成一些烂摊子,整个集团的流动性变得很差,资金全部变成了不可变现的资产或者低变现率的资产,这个是我们一定要谨防的。

  资产形成后,因为流动性较差,要能促进它迅速地产出才是正确的方向。因为资产本身会折旧,一些装备刚买来的时候好好的,但如果不好好使用,过几年哪怕它没生产放在那里,也是个二手设备,价值也会打折扣,必须有效提高它的使用效率,使它大规模地产出。

  企业买了一项资产,就是要使这项资产再变回资本的时候数倍放量地赚回来。所以,房地产商的囤地行为,以及很多券商参与到股份制改革中,都是想囤积一些资产,使这些资产在变现时更好地表达出它的价值。

  另外,企业还应提高资产的效益,资产放在那里不是光占个地方,它需要去经营,企业经营得好,它的效益就会出来。所以,企业既要瞄准资产变现时的效益提高,又要不断地利用乘数法则,使用它的资产增加资产效益。

  众所周知,企业将资金变成资产后,一定要加快资产的周转,不动产、固定资产要加强它的产出,能不能高产出;原材料等要迅速转化为产品,产品要迅速地转化为商品,商品要快速完成销售回拢资金;如果购置的是设备,那么设备多了快跑快产出,包括给这些设备配套的其他设备,让所有这些设备的生产效率提升,赚取到更多的附加价值;将原来的粗加工变成精加工……通过这一系列资产周转率的管理,企业购置了资产,资产给企业赚了钱。

  相反,很多企业购置资产后,在一些后续性的软投入上又不肯再投入,比如花了巨额费用拍广告,但投放产品时又不肯再投入,结果巨额广告费打了水漂;又比如花了不少费用打广告,但广告拍得却非常差,每播放一次恶心消费者一次。这些都属于对资产周转率管理不重视。

  企业要建立资产责任制度,杜绝无主资产,尽可能让每一块资产都有归属人、责任人,哪怕该资产实际并不归属于该人管理,但企业通过给这个资产明确责任,建立始终关注资产保值增值、加强资产管理、人人为资产负责的文化,让大家能够把公司的事当自己的事,把公司的资产就像私产一样爱护。如果能达到这个目的,整个资产的保值增值就更有保障了。

  这一波席卷全球的经营浪潮中,很多企业已高度同质化了,所以战略在今天慢慢变得式微的很重要的原因是,只有少数企业可以完成结构性调整,极少数企业才能实现差异化竞争。大部分企业仍属于同质化的企业,只在企业运作的战术上有所不同,即所谓的商业模式。

  企业在商业模式上做调整后发现,如果稍微延伸一点,也许前一道的副产品,后一道就会加工成商品;如果稍微再延伸一点,前一道的所产生的结果,在后一道就可以进行指数级放大——换言之,就是如何能将企业的边际效应做出来,如何把已经产生的经营效果进一步放大,这样一来企业资产就被它放大了。

  很多化工企业把它的副产品进行开发和挖掘,用副产品去打市场,这也能使资产效益获得大幅提升。而金融企业也进行混业经营,做银行、做券商、做保险,将客户反复多次使用,金融工具反复多次使用等,使它的效益能做得更大。所有企业在这一波商业模式重新设计的风潮中,所瞄准的核心就是不断地提高资产的效益。

  当集团结合自身的经营特点,实行以子公司为单位的资产分级归口管理时,在资产管理方面,集团必须建立基本的资产分级归口管理制度,其核心内容主要包括以下三个方面:

  处置权不是一时一地、一司一策的考虑,它应该是整个集团公司的考虑。集团总有资金紧张的时候,总有周转不过来的时候,当它需要变现的时候,它会在整个集团里搜索哪些资产要变现,可能有些资产被集团看成是垃圾资产,但在子公司看来都是宝,没有任何一个子公司愿意放弃它的某一块资产。所以资产的处置权必须高度集中。

  而不同子公司之间资产的调剂,能够加速周转。有些子公司大量采购原材料放在仓库里,而有些子公司原材料不足、生产设备不足、员工不足等,只有集团的资产处置权集中了,才能够产生全局意识——企业局部最优绝不等于整体最优,要想整体最优一定要有产生全局意识。

  与资产处置权集中相对的,是资产经营权下放。资产往往都是很客观、很独特的,每一项资产都不一样。比如,在市中心的写字楼里引进星巴克效果会非常好,在郊区的写字楼内也许做一个火锅店会更好,如果郊区写字楼也开一家星巴克,那还要看星巴克会不会上当入坑。可见,对不同资产的经营手法是不一样的。所以,集团资产的经营权一定要下放。

  在经营权下放的同时,企业必须要明确资产效益的责任,资产经营得好不好,要明确经营者的责任。惟有对于效益的责任的建立,既考核该资产配置给企业是否妥当,企业有没有该资产的最大效果经营出来,又防止子公司乱向母公司要资产,把歪风邪气迅速地扭转下去。子公司想要更多的资产,那就必须承担更多的责任。

  至于楼堂馆所等非经营性资产,如果其地理分布相对比较集中,最好由集团建立一个专门的子公司或部门来经营,集中化处理效果会比较好;如果地理分布得非常散,没法集中管理,只能委托给子公司分别管理,那么经营性资产和非经营性资产,在考核上要分别设定标准。

  资产的处置权集中、经营权下放,并建立资产效益责任,是三个基本的资产分级归口管理制度。集团一方面将资产处置权集中,使资产周转率提高;又将资产经营权下放,同时确立资产的经营效益责任,从而提高资产的利润率,最终的效果是提高了整个集团的利润率,提升了资产的效益。

  资产预算管理主要是从预算指标体系、预算反馈和分析、预测方法等方面对的预算体系从资产管理角度进行细化。

  各责任中心要定期对资产预算的执行情况作出分析与反馈,并据此编制本期资产预算执行情况分析报告,分析报告要包括以下内容:

  美特斯邦威集团在国内服装行业率先采取虚拟经营模式,走品牌连锁经营的发展道路。2001年,集团在坚持虚拟经营、稳步发展的基础上,全面启动品质管理工程,从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质,由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。美特斯邦威之所以能取得如此快的发展,离不开其轻资产运营模式的正确实施。

  美特斯邦威最大的成功在于,自己不在渠道上投入一分钱,加盟商反而给他缴费还拼命卖东西。这是最值得研究的商业模式。因为它没有1平方米的生产车间,只有不到13%属于自己的直营终端,但它却是最大的财富受益人。

  服装制衣行业根本没有核心技术可言,国外服饰能在内地获得市场,靠的就是品牌。美斯特邦威把制衣和销售两环节外包给其他企业,自己仅留“美特斯•邦威”这个品牌,节约了大量初始生产成本,而且调动了其他企业或加盟者的积极性,以“双赢”作为经营的最大卖点。

  在美特斯•邦威实行“外包”的环节中,加盟销售和成衣生产是100%外包。而销售门市分两种,一种为直营店,一种为加盟店。凡是有意加盟美特斯•邦威的企业或个人都可以在提供店铺和缴纳一定加盟费后,参与该品牌服饰的销售。加盟后,商品由美特斯•邦威提供,销售收入25%归加盟者,其余收入则归属美特斯邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体,加盟者为了盈利而卖力销售,美特斯•邦威除了赚到钱,还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道,一箭双雕。

  这种将经营环节外包的模式为美特斯•邦威节省了大量资金,如果当初订单全部自己制造的话,需要花费巨额资金,而这对于任何发展中的企业来说都是一笔不小的投入。美斯特邦威正是避开了在重资产上的投入,把资金和精力放在了轻资产运营模式的巧妙实施上才取得如此大的成功。

  在品牌形象提升上,公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放,结合开设大型品牌形象店铺的策略,迅速提升品牌知名度和美誉度;产品设计开发上,建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍,与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作,每年设计服装新款式1000多种。

  生产供应上,突破了传统模式,充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力,走社会化大生产专业化分工协作的路子,在广东、上海、江苏等地200多家生产厂家为公司定牌生产,形成年产系列休闲服2000多万件(套)的强大生产基地,专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验,严把质量关。

  经营上,利用品牌效应,吸引加盟商加盟,拓展连锁专卖网络,并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理,与加盟商共担风险,共同发展,实现双赢;实施忠诚客户服务工程,不断提升服务质量。

  管理上实现电子商务信息网络化,建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的信息高速公路,实现了内部资源共享和网络化管理。

  企业资产质量的管理总量就那么大。这总量当中有哪些是优质资产部分,我们如何对优质资产部分进行强化放大,最终把非优质资产部分分割出去,把这个部分对外处理出去。我们手上最终只拥有优质资产部分,这就是所谓全球奉为经典的轻资产战略。

  轻资产战略并不讲的是资产越轻越好,而是讲的是你手上只持续优质资产部分,而你的整个供应链,你的上下游持有非核心性资产,你用你的核心资产驱动它们资产,控制它们的资产,它们是你不拿工资的股东,不拿工资的员工和不分红的股东,你可以左右它们。这是一个基本概念。

  通过这样的一个资产的结构,持有核心的,它们持续非核心的,从而建立你的控制力。最上面的集成厂商,其实掌握的就是核心资产,就是我们通常所谓的优质资产,越往下走,它的资产越是非核心的,是可替换的资产,没有控制力的资产。从这里我们很清晰地能够再定义什么是核心资产。

  1、全过程原则:不仅包括生产经营过程,其他如研发、设计、投资立项等一切活动都要考虑到成本管理;

  2、全员原则:集团内部所有员工及各部门都要关心成本管理,要充分调动企业各部门及全体员工参与成本管理的积极性;

  3、全方位原则:成本管理不单纯是精打细算,节约开支,而是要有成本效益的理念半岛APP官方网站,以最小开支,获得较大的收益。

  (二) 目标成本原则:成本管理必须以目标成本为依据,把企业的目标成本层层分解,落实到各个成本责任中心进行分级归口管理。这样可以使责任单位明确责任范围,及时发现成本差异,分析成本超标的原因,并采取措施予以纠正。

  (三) 竞争优势原则:成本管理首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,要配合企业为实施各种战略对成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,引导企业走向成本的最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心,利用低成本优势在竞争中取得超过竞争对手的高额利润;或者以低成本为依托,通过价格竞争来扩大市场份额,最终扩大企业的利润,确立企业的竞争优势。

  集团成本管理包括:战略性成本管理、策略性成本管理及经营性成本管理三个层面。

  1、定义:战略性成本管理是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个步骤提供战略成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

  1、定义:策略性成本管理是根据市场需求状况,以市场竞争价格为导向,一定的目标利润为中心,运用量、本、利分析原理,推算企业各项目标成本或控制指标,通过一系列卓有成效的管理,最终将各项指标控制在目标范围内,将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力,从而赢得企业长中长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。

  1、定义:经营性成本管理是指企业在生产经营过程中,按照既定的成本目标,对构成成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督,及时揭示偏差,并采取有效措施,纠正不利差异,发展有利差异,使成本被限制在预定的目标范围之内。

  (一) 价值链分析:为了了解成本的特性和导致差异的根源,将价值链从原材料到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。

  (二) 目标成本管理:根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。

  (三) 产品周期成本:确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间的总成本和盈利能力。

  (四) 成本动因分析:确定影响成本的因素并将其进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层面的成本管理之中。

  (五) 成本复杂性:承认企业流程之间存在相互影响的关系,基于业务流程及其相互关系研究的一种成本管理方法。

  (六) 对象成本:根据作业清单(或流程清单)计算各“成本对象”(如品牌、产品、客户)的技术。

  (七) 盈亏平衡点分析:利用成本的固定和可变性质来确定盈利所必须的产量范围。

  (八) 基于作业的成本管理:通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算产品成本,同时将成本计算深入到作业层次,对企业所有作业活动追踪并动态反映,进行成本链分析,为企业决策提供准确信息;指导企业执行必要的作业,消除和精简不能创造价值的作业,从而达到降低成本的目的。

  (九) 业绩评估:对成本责任中心制定成本管理业绩标准并对其进行考核的一种成本管理方法。

  战略成本管理是战略管理与成本管理的结合部,从战略管理的角度看,战略成本管理是战略管理的重要组成部分。从成本管理的角度看,战略成本管理是成本管理的先导。

  1、战略成本管理是战略管理的重要组成部分:从成本角度分析、选择和优化企业战略,使战略决策和实施的水平更具竞争力;

  2、战略成本管理是成本管理的先导:为了提高成本管理的有效性,而对成本管理制度、方法、措施等,在战略的指导下进行规划与实施。

  (一) 成本系统观:战略成本管理通过系统组织,提高各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力,建立机制引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变,从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值增值转变,从单纯成本降低向追求企业价值最大化转变。

  (二) 成本效率观:真正的成本降低,在于提高成本的效率。获得成本效率的途径是“规模经济”“降低供应成本”“新产品新工艺设计”、“经验成本曲线”等。

  (三) 成本经营观:在产品概念与设计阶段就关注到将来要制造的产品成本只允许是多少。成本是事先设计限定好的。

  (四) 成本资源观:通过成本计量与管理这一手段,根据企业的目标和企业所处的资源环境,采用价值工程(价值链)和作业组合(作业链)等资源配置方式,对资源不同用途加以合理利用和组合,从而提高企业资源配置的有效性,进而取得成本竞争优势。

  战略成本管理方法措施的合理使用决定着成本管理战略目标是否能够实现。具体的措施体系主要包括以下几方面:

  1、价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链,明确各价值活动之间的联系,提高企业创造价值的效率,增加企业降低成本的可能性,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。价值链并不是一些独立活动的简单集合,而是相互依存的活动构成的一个有机整体,价值活动是由价值链的内部的“联系”连接起来的。改变价值活动之间的关系,从而改变成本,进而影响到企业的成本地位和竞争优势。价值链分析为进行成本分析,实施成本管理提供了基础;

  2、成本抉择关系分析。成本管理中,涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因,一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化;同时成本关联到质量、效率、产品价格等因素。这些错综复杂关系的存在,使成本管理面临一系列的抉择关系分析,成本之间的抉择关系主要表现为活动方式和政策措施的变化导致多个成本之间的相反变化。成本的构成要素之间存在一定的代偿性,一种构成要素的增加有可能减少另一种构成要素的消耗,同样,一种成本的降低有可能以另一方面的成本增加为代价;

  3、成本优势分析与标杆分析。取得成本优势和竞争优势,有赖于对竞争态势和竞争对手的分析,通过这种分析,揭示竞争对手的价值链,其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施,以此明确企业的相对成本地位和企业应采取的成本改进措施等。

  1、以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出,控制成本发生的基础条件是成本降低的深刻根源。以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施主要有:

  (1) 重构价值链:重构价值链能从根本上改变企业的成本结构,为进一步的成本降低提供新的基础;

  (2) 控制成本动因:企业的成本地位源于其价值活动的成本行为,成本行为取决于成本动因,成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面,控制成本动因要避免采用相互矛盾的措施;

  2、以日常成本管理为主要目的的方法措施。以日常成本管理为主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能够通过制度进行规范,并有可能与成本核算制度结合运用的方法。主要包括责任成本制度、标准成本(或定额成本)制度等。

  成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范,它包括制度保障体系和组织保障体系。

  建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范,以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等。来保证组织内部的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身,而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束,其作用是基础性的和防范性的。

  因而,成本管理保障措施体系包括制度保障体系、组织保障体系和成本预警分析系统等三个方面。降低成本、获取成本优势需要多种协同措施,需要不同的战略以及战略之间的相互匹配。在经济全球化的趋势下,适应企业竞争的需要,研究成本管理的战略思想,构造战略成本管理方法措施,无疑具有极为重要的价值。

  (一) 宝钢的成本管理和企业管理及企业的发展是一脉相承的。宝钢战略成本管理的前提——战略目标的制定。

  在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上,宝钢制定了“成为钢铁精品的供应基地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标。具体如下:

  1、在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越,确立在国内板材市场的主导地位;

  2、在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展,走可持续发展的新型工业化道路;

  3、市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。

  1、以“目标集聚”为手段,实施“精品战略”。面对日益激烈的竞争环境,宝钢坚持精品战略,将目标聚焦在具有持续成长性的行业和高档钢材品种上,并在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群,进一步发展了企业优势。宝钢以“目标聚集”为基本竞争战略,针对不同的产品市场和竞争对手,分别或综合运用低成本和差异化等手段,以取得目标市场竞争优势。

  2、着力追求“清洁生产”和“绿色制造”,实行可持续发展战略21世纪钢铁工业的发展面临着减轻地球环境负荷的严峻挑战。为积极推进“清洁生产”和“绿色制造”,宝钢从以下几个方面促进企业沿着绿色化、可持续化方向发展:

  (1) 优化钢铁制造流程。在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时,环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素;

  (3) 控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理;

  (4) 提高钢铁产品的绿色度,与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。

  1、宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理。销售环节供应链成本管理销售供应链管理,就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施,来实现产品使用价值最大化,降低客户使用成本,提高供应链整体效率,实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心,精益制造,快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。采购环节供应链成本管理采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节,如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。宝钢供应链采购管理以满足最终客户需求为目的,利用采购信息平台,发展与战略供应商的战略合作关系,减少不增值环节,如库存、质检等,降低了供应链存货成本。

  2、宝钢内部价值链分析——基于作业成本管理。宝钢在进行内部价值链分析的过程中,主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因,揭示作业中心的潜在问题,确定增值作业和不增值作业,消除不增值作业,并准确衡量作业中心的成本绩效,从而达到改善成本、提高效率的目的。

  3、宝钢竞争对手价值链分析——基于标杆管理。标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程,宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上,丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。宝钢建立了多层次、全方位的对标体系,各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究,并提出改进对策。在对标手段上,除通过与对标企业相互交流获取信息外,企业内部还建立了信息共享平台。健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压,主动开展与竞争对手的成本对标,从而持续提升公司成本竞争力。

  宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因,采用目标聚集战略,从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜。宝钢在降低质量成本方面开展了卓有成效的工作,质量成本呈持续稳定下降态势。纵观宝钢这几年质量成本管理,有以下几点成功经验:

  1、优化质量设计,提高操作水平,稳定和改进产品质量。宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻牢记“成本是设计出来的”,降低成本的有效途径是改进产品的质量设计;“成本是生产出来的”,通过提高生产操作水平,强化内部控制,稳定产品质量,从而可以减少质量降级,带来效益的增加。

  2、将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合。宝钢成功运用六西格玛管理理念对质量成本进行了探索性实践,取得了很好的效果。六西格玛精益运营使成本、质量、产能利用、物流运输等运营绩效方面得到了持续改善,减少了由于质量过剩带来的成本损失。

  3、关注隐性质量成本损失。宝钢在统计质量成本时,增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质量成本,纳入内部故障成本中的产品内部降级损失;细化了质量成本的构成项目,将质量成本与现场的质量控制指标紧密结合;通过逐步统计和发掘低效率的信息传递、缺乏协调的工序组织、低技术创新能力、不增值的高库存和补料成本、低质量异议处理速度等设计生产经营方方面面的隐性质量成本,挖掘成本降低的潜力。